jueves, 11 de abril de 2013

El que se mueva no sale en la foto


He leído “Pensar rápido, pensar despacio” de Daniel Kahneman. Un libro sobre los juicios que nos formamos y sobre la toma de decisiones. Recomiendo su lectura. Yo decidí leerlo por dos razones: está escrito por un psicólogo que fue premio Nobel de economía; y el autor dice que ganó el Nobel gracias a un amigo que hubiera compartido el premio con él si no hubiera fallecido. Como veis, no fue una decisión muy racional; fue una decisión intuitiva que resultó acertada. Si leéis el libro, sabréis que tenéis que tener mucho cuidado con la intuición.

En el libro se describen una serie de sesgos producidos por la intuición que pueden conducirnos a errores si cogen a nuestro pensamiento racional desprevenido. Uno de los sesgos que se describen es el optimista o exceso de confianza. Cuando las organizaciones toman decisiones basadas en el exceso de confianza de expertos que no reconocen la magnitud de su ignorancia, obtendrán probablemente consecuencias negativas. Si los expertos reconocen su ignorancia, serán sustituidos por otros más confiados porque es preferible actuar sobre unos supuestos conocimientos que la incertidumbre paralizante.

En las organizaciones, para superar el optimismo derivado del exceso de confianza, el autor propone que cuando se ha tomado una decisión importante, antes de ejecutarla, las personas que participaron en ella dediquen una reunión a lo que llama pre mortem: “Imaginemos que ha transcurrido un año. Habíamos puesto en práctica el plan tal como ahora lo conocemos. El resultado fue un desastre. Tómense, por favor, 5 o 10 minutos para escribir una breve historia de tal desastre”. Esto sirve entre otras cosas para dar legitimidad a las dudas, ya que “cuando un equipo converge en una decisión —y especialmente si surge un líder—, las dudas manifestadas sobre el acierto de la acción planeada se desvanecen, y eventualmente son tratadas como pruebas de escasa lealtad al equipo y sus líderes. La desaparición de las dudas contribuye al exceso de confianza en un grupo donde solo los que apoyan la decisión tienen voz.” Hasta aquí, mal resumido, lo que dice Kahneman sobre el exceso de confianza.

También puede suceder que el exceso de confianza no provenga de expertos que desconocen la magnitud de su ignorancia, sino de inexpertos excesivamente confiados después de un amplio historial de fracasos continuados. En este caso no sería necesaria una sesión de pre mortem; bastaría un análisis de los fracasos para no insistir en los errores tantas veces repetidos, pero en lugar de esto se suele negar el fracaso y presentarlo como una victoria, lo cual garantiza la permanencia (Mas después de las últimas elecciones). En estas situaciones los que discrepan, dudan o intentan plantear las cosas desde otro punto de vista, como prevé Kahneman, son considerados desleales y, en ocasiones, si perciben que el cambio es imposible, pueden acabar abandonando la organización. Mucho más frecuente es que la discrepancia ni tan siquiera exista. Una explicación la podríamos encontrar en las palabras de Ben Lehner, premio de la Fundació Catalana per a la Recerca: “los británicos no soportamos el autoritarismo y cuestionamos la autoridad por sistema, igual que ustedes aceptan por sistema a quien manda". 

La discrepancia y las dudas son imprescindibles en toda organización que quiera avanzar; mucho más imprescindibles si esta organización pretende ser un agente de cambio social. La deslealtad hay que buscarla en el seguidismo y no en la discrepancia.



1 comentario:

  1. pues a aplicarse el cuento con lo de la discrepancia

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